編者按
  幾年前,家底殷實的A君秉承“不要把雞蛋放在同一個籃子”的理念,為自己和家人買了多份商業保險,又在股海裡暢游,還在債券市場上放了部分資金,結果A股的漫漫熊途讓他的盈利夢想基本成為泡影;而B君和C君則信奉“好鋼用在刀刃上”,集中力量辦大事,結果一個把全部身家投入樓市,幾年來賺得盆滿缽滿,另一個膽大有餘功力不足,在高杠桿的期貨市場賠了個精光。
  做投資,到底是要專業還是要多元?
  6月14日,投資者社交網絡雪球舉辦了一場嘉年華活動,在現場的演講中,復星集團CEO梁信軍暢談生活方式升級、移動互聯網、大健康產業、環保等多個投資領域,盡顯資本市場上“超級玩家”的風采;幾乎就在同時,萬科集團董事長王石卻不斷地強調“做減法”與“專業化”,兩者的矛盾之處多少有些讓我們丈二和尚摸不著頭腦。
  撇開兩者商界領袖的身份,儘管他們談的主要是大型企業的投資,但其中朴素的道理卻依然能為小微企業主乃至普通的投資散戶所用。至於觀點孰是孰非,就像王石所說的那樣,這場PK恐怕還得持續下去。
  弄清自身優勢 切忌做喜歡卻不擅長的行業
  □王石(萬科集團董事長)
  踢足球和打籃球哪個難?對阿根廷人來說,籃球難;對美國人來說,足球難;對西班牙人來說,兩個都不難;對中國人來說,兩個都難。把這個例子用到企業管理上,意味著:難易是相對而言的,企業選擇做什麼時,要清楚自身的優勢是什麼,切忌做自己喜歡卻不擅長的行業。
  1993年,萬科發行B股時,香港渣打(亞洲)有限公司有意成為萬科的主承銷商。當年我和渣打的副董事寧志翔聊天時得意地說:“你們以後在內地找投資項目,投萬科就行了,想投什麼行業我們都有。”沒想到寧先生說:“我們現在投萬科是因為內地上市公司太少了,沒得選擇。如果我們有選擇的話,不會投你萬科的。”他解釋,“比如要投房地產的話,我們投深房;如果投手錶業,我們就投飛亞達。換句話就是:我們要麼選擇這個行業的前三名,要麼選擇現在雖然小但卻很有潛力的。而萬科在哪個行業是排在前三名呢?”
  他一說我就明白了,B股的境外投資者決策是否投資是按照國際標準來衡量。從長遠來看一家公司必須在某個行業有競爭力,不然投資者是不會選擇的。此後萬科開始調整“做加法”的思路,轉變為“做減法”,直到最後涉足的領域只剩下兩個:萬科地產和萬佳連鎖。
  2000年,萬科在地產和零售連鎖兩個行業都很有發展前途。許多行內人士羡慕萬科的經營模式:“一手房地產有盈利來源,一手零售有現金流,要賺錢有房地產,要規模有連鎖零售。”果然如此嗎?萬科真的有西班牙人打籃球、踢足球都行的本事?萬科人卻不如此自信,想要放棄其中一項。
  在當時看,這兩個行業都很有發展前途。若以營業額計算,連鎖零售曾誕生了原世界最大的企業沃爾瑪,後來黃光裕連續三次當上內地首富,靠的也是連鎖零售。如果真的有野心,一心想做大,那就該選擇連鎖零售。但是我們權衡:萬科資源的85%在房地產業,零售業只有15%;人力資源95%在房地產業,零售業只有5%。如果我們長期處於兼顧狀態,就會相互牽制,兩種業務都無法得到快速發展,而擴張力度不足不僅不會帶來機會,還會帶來麻煩。
  對萬科來說,經營連鎖零售要比房地產難度大得多。萬科要迅速賣掉萬佳———這是個看似艱難實則理智的決定。
  2001年9月,公司在臨時股東大會上通過了轉讓萬佳百貨股權的議案,將萬佳賣給了正好有意擴大內地零售業務的大股東華潤,徹底退出了零售行業,也標志著專業化戰略調整全部完成。
  直到現在,還有很多人替萬科遺憾。他們認為,要是不賣萬佳,萬科的規模已不可同日而語。但實際上,我賣掉萬佳的那一刻鬆了一口氣:“總算把萬佳賣掉了。”從多元化向專業化的轉變,萬科用了大約9年時間。萬科越做越簡單,卻並沒有越做越小,反而成了房地產中的老大———我們相信這種簡單的力量。
  2008年4月,我在哈佛商學院做講座,遇到復星集團董事長郭廣昌,再次就專業化和多元化模式進行爭論。復星走的是多元化的道路,同時經營地產、鋼鐵、醫葯、零售4個領域,它強調資源整合,雞蛋不放在一個籃子里的分散市場風險策略。3年前,在亞布力企業家論壇,我同廣昌就曾有過“專業化和多元化”之辯。3年中,專註專業化的萬科年營業額大幅跳升;而奉行多元業務的復星也得到長足發展。
  麥肯錫曾對412家企業進行樣本分析,從回報率的角度看,該報告支持專業化經營方式。但為什麼在中國的市場上,多元化卻十分盛行呢?
  想來,許多民營企業在每一個專業市場里都面對著能力數倍、甚至數十倍於自己的國營或跨國的巨頭競爭。民營企業被迫選擇以速度衝擊規模,以資源抗擊能力。在新興市場,資源往往向規模流動,而多元化是快速實現規模擴張的途徑。因此,資源有限的民營企業傾向於以多元化獲得規模,以規模吸引資源,以資源抗擊能力,從而得以生存。
  但我認為,以短期的資源來抗擊巨型企業長期的能力,即便存在局部和短期的合理性,在更長的時期來看也難以是最優的。專業化還是多元化之爭的背後,是能否有效剋服短期化的企業治理結構.和具有有效的資源配置能力的選擇。
  看來,萬科和復星還要繼續PK下去。(本文轉引自萬科周刊,有刪節)
  眼光放長遠 全球化視野下尋覓投資機會
  □梁信軍(復星集團副董事長兼CEO)
  很多投資者在做投資的時候,往往只是試圖看一個短期的趨勢,例如3個月、5個月、6個月的趨勢,我覺得這基本上是在賭博。當然運氣好你能賭贏,但是如果你要敢於賭更長一段時間的趨勢,比如說3年、5年的話,我覺得你賭贏的概率會更高。
  我想先講一講出海投資,人民幣國際化的趨勢將導致更多私人資產進行全球配置。基於中國是製造業大國的現實,相信大家會越來越多地看到產能出口的現象。在這方面復星也做了點嘗試:我們從去年到今年年初出口了100萬噸的鋼鐵產能到印尼,而為了這部分出口,我們又帶動國有企業出口了30萬千瓦的發電機組,因為它那兒發電不行;此外為了把它鋼渣煤渣消耗掉,我們又去建了一個水泥廠;再然後我們發現那裡的碼頭也不夠大,又重新建設了碼頭。所以鼓勵行業整合,鼓勵產能出口,恐怕是國家應該考慮的方向。
  要找投資的領域,需要先弄清楚什麼東西可以受益於中國的成長。有兩樣東西是非常確定的:第一是中國的中等收入群體有望出現爆炸性的增長,所以跟這一群體的生活方式有關聯的領域,你都可以考慮(投資);第二個確定的是中國的移動互聯網規模也是爆炸性增長的,並且成為全球第一大,甚至達到美國的3~4倍,所以跟這兩件事有關聯的,你可以大膽投。
  按照復星的想法,作為投資者,一方面你要想清楚哪裡有高回報,就去哪裡投資;另一方面就是你怎麼樣去找到便宜的可持續的體制,這個是非常重要的。給大家提幾個投資方向的建議:比如你可以投一下VC(編者註:風險投資),裡面有巨大的移動互聯網的用戶,你可以買它;再比如一個傳統行業,但是它能受益於互聯網的發展,就像移動互聯網加上電商,能受益的是什麼?倉儲化、快遞、物流,這些東西原本是服務業或者製造業當中的低端行業、低端環節,但現在卻有巨大的市場。由此,你可以想象一下,將來移動互聯網嫁接金融之後,哪些行業會受益;嫁接旅游、嫁接汽車之後,又有哪些行業會受益。
  復星投資國企的經驗還是比較多的,一共投了23個項目,資金達到89億元,裡面有央企、地方企業,有各種類行業的企業。但是我們的經驗就是:第一你要確保能給企業增值,第二你不要謀求控制。國企的經營者,像葛文耀葛總(編者註:上海家化原董事長)這樣的國企領導,本質上他要找的是兄長,不是後媽,他不希望國企改製找個後媽進來,他要找兄長進來。兄長的意思就是有事兒你幫幫忙幫我扛著,沒事兒你別管我。所以從復星的角度來看,我們願意扮演兄長的角色,不想被別人看成後媽。
  再來講講關於金融尤其是個人金融的話題。現在我們金融機構做的生意主要是B2B,所謂中間業務也主要是B2B。但是今後個人金融會快速起來。根據復星的調查,中國家庭的金融狀況有兩個特點:第一是家庭負債率很低,第二是配置有問題———房地產在中國家庭資產中的占比達到61.7%,金融資產占比只有26.2%,這跟歐美日正好是顛倒過來的。這說明未來中國家庭增配房地產資產的概率、積極性會下降,第二說明中國的家庭增配金融資產的概率、積極性會上升,所以將來能把個人金融做好的機構,也有可能會成為白馬。
  從復星來說,我們把自己的房地產徹底地改變了,我們現在希望把房地產改成一個叫蜂巢社區(蜂巢城市)模式。蜂巢城市三句話就能解釋清楚:第一為城市提供一個核心功能,有的城市可能需要的是金融的功能,有的城市要的是醫療健康功能;第二你要證明自己有能力提供功能的話,就得導入一個核心產業,圍繞核心產業再導入一些延伸的產業;第三個是想辦法做產城融合,現在新的業態再也不要像過去那樣,道路連接若干個環,東邊工作西邊生活,這種擺渡成本太高了,所以要想辦法把工作場所、消費的地方結合,這樣城市能耗也會很低,這就是產城融合的方式。
  今天跟投資者都講怎麼掙錢的事兒,不過我們還有一個忠告:投資你不用每次都賺最多,但你要確保每次虧得最少。如果做每筆生意,最壞結果只虧5%~10%,賺的話能賺20%~30%,只要每年這麼跑下來,你就是贏家。
  (該演講為梁信軍在6月14日“上海雪球嘉年華”活動現場的發言,有刪節)  (原標題:是把雞蛋分籃裝 還是好鋼用在刀刃上�
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