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　　編者按
　　幾年前，家底殷實的A君秉承“不要把雞蛋放在同一個籃子”的理念，為自己和家人買了多份商業保險，又在股海裡暢游，還在債券市場上放了部分資金，結果A股的漫漫熊途讓他的盈利夢想基本成為泡影；而B君和C君則信奉“好鋼用在刀刃上”，集中力量辦大事，結果一個把全部身家投入樓市，幾年來賺得盆滿缽滿，另一個膽大有餘功力不足，在高杠桿的期貨市場賠了個精光。
　　做投資，到底是要專業還是要多元？
　　6月14日，投資者社交網絡雪球舉辦了一場嘉年華活動，在現場的演講中，復星集團CEO梁信軍暢談生活方式升級、移動互聯網、大健康產業、環保等多個投資領域，盡顯資本市場上“超級玩家”的風采；幾乎就在同時，萬科集團董事長王石卻不斷地強調“做減法”與“專業化”，兩者的矛盾之處多少有些讓我們丈二和尚摸不著頭腦。
　　撇開兩者商界領袖的身份，儘管他們談的主要是大型企業的投資，但其中朴素的道理卻依然能為小微企業主乃至普通的投資散戶所用。至於觀點孰是孰非，就像王石所說的那樣，這場PK恐怕還得持續下去。
　　弄清自身優勢 切忌做喜歡卻不擅長的行業
　　□王石（萬科集團董事長）
　　踢足球和打籃球哪個難？對阿根廷人來說，籃球難；對美國人來說，足球難；對西班牙人來說，兩個都不難；對中國人來說，兩個都難。把這個例子用到企業管理上，意味著：難易是相對而言的，企業選擇做什麼時，要清楚自身的優勢是什麼，切忌做自己喜歡卻不擅長的行業。
　　1993年，萬科發行B股時，香港渣打（亞洲）有限公司有意成為萬科的主承銷商。當年我和渣打的副董事寧志翔聊天時得意地說：“你們以後在內地找投資項目，投萬科就行了，想投什麼行業我們都有。”沒想到寧先生說：“我們現在投萬科是因為內地上市公司太少了，沒得選擇。如果我們有選擇的話，不會投你萬科的。”他解釋，“比如要投房地產的話，我們投深房；如果投手錶業，我們就投飛亞達。換句話就是：我們要麼選擇這個行業的前三名，要麼選擇現在雖然小但卻很有潛力的。而萬科在哪個行業是排在前三名呢？”
　　他一說我就明白了，B股的境外投資者決策是否投資是按照國際標準來衡量。從長遠來看一家公司必須在某個行業有競爭力，不然投資者是不會選擇的。此後萬科開始調整“做加法”的思路，轉變為“做減法”，直到最後涉足的領域只剩下兩個：萬科地產和萬佳連鎖。
　　2000年，萬科在地產和零售連鎖兩個行業都很有發展前途。許多行內人士羡慕萬科的經營模式：“一手房地產有盈利來源，一手零售有現金流，要賺錢有房地產，要規模有連鎖零售。”果然如此嗎？萬科真的有西班牙人打籃球、踢足球都行的本事？萬科人卻不如此自信，想要放棄其中一項。
　　在當時看，這兩個行業都很有發展前途。若以營業額計算，連鎖零售曾誕生了原世界最大的企業沃爾瑪，後來黃光裕連續三次當上內地首富，靠的也是連鎖零售。如果真的有野心，一心想做大，那就該選擇連鎖零售。但是我們權衡：萬科資源的85%在房地產業，零售業只有15%；人力資源95%在房地產業，零售業只有5%。如果我們長期處於兼顧狀態，就會相互牽制，兩種業務都無法得到快速發展，而擴張力度不足不僅不會帶來機會，還會帶來麻煩。
　　對萬科來說，經營連鎖零售要比房地產難度大得多。萬科要迅速賣掉萬佳———這是個看似艱難實則理智的決定。
　　2001年9月，公司在臨時股東大會上通過了轉讓萬佳百貨股權的議案，將萬佳賣給了正好有意擴大內地零售業務的大股東華潤，徹底退出了零售行業，也標志著專業化戰略調整全部完成。
　　直到現在，還有很多人替萬科遺憾。他們認為，要是不賣萬佳，萬科的規模已不可同日而語。但實際上，我賣掉萬佳的那一刻鬆了一口氣：“總算把萬佳賣掉了。”從多元化向專業化的轉變，萬科用了大約9年時間。萬科越做越簡單，卻並沒有越做越小，反而成了房地產中的老大———我們相信這種簡單的力量。
　　2008年4月，我在哈佛商學院做講座，遇到復星集團董事長郭廣昌，再次就專業化和多元化模式進行爭論。復星走的是多元化的道路，同時經營地產、鋼鐵、醫葯、零售4個領域，它強調資源整合，雞蛋不放在一個籃子里的分散市場風險策略。3年前，在亞布力企業家論壇，我同廣昌就曾有過“專業化和多元化”之辯。3年中，專註專業化的萬科年營業額大幅跳升；而奉行多元業務的復星也得到長足發展。
　　麥肯錫曾對412家企業進行樣本分析，從回報率的角度看，該報告支持專業化經營方式。但為什麼在中國的市場上，多元化卻十分盛行呢？
　　想來，許多民營企業在每一個專業市場里都面對著能力數倍、甚至數十倍於自己的國營或跨國的巨頭競爭。民營企業被迫選擇以速度衝擊規模，以資源抗擊能力。在新興市場，資源往往向規模流動，而多元化是快速實現規模擴張的途徑。因此，資源有限的民營企業傾向於以多元化獲得規模，以規模吸引資源，以資源抗擊能力，從而得以生存。
　　但我認為，以短期的資源來抗擊巨型企業長期的能力，即便存在局部和短期的合理性，在更長的時期來看也難以是最優的。專業化還是多元化之爭的背後，是能否有效剋服短期化的企業治理結構．和具有有效的資源配置能力的選擇。
　　看來，萬科和復星還要繼續PK下去。（本文轉引自萬科周刊，有刪節）
　　眼光放長遠 全球化視野下尋覓投資機會
　　□梁信軍（復星集團副董事長兼CEO）
　　很多投資者在做投資的時候，往往只是試圖看一個短期的趨勢，例如3個月、5個月、6個月的趨勢，我覺得這基本上是在賭博。當然運氣好你能賭贏，但是如果你要敢於賭更長一段時間的趨勢，比如說3年、5年的話，我覺得你賭贏的概率會更高。
　　我想先講一講出海投資，人民幣國際化的趨勢將導致更多私人資產進行全球配置。基於中國是製造業大國的現實，相信大家會越來越多地看到產能出口的現象。在這方面復星也做了點嘗試：我們從去年到今年年初出口了100萬噸的鋼鐵產能到印尼，而為了這部分出口，我們又帶動國有企業出口了30萬千瓦的發電機組，因為它那兒發電不行；此外為了把它鋼渣煤渣消耗掉，我們又去建了一個水泥廠；再然後我們發現那裡的碼頭也不夠大，又重新建設了碼頭。所以鼓勵行業整合，鼓勵產能出口，恐怕是國家應該考慮的方向。
　　要找投資的領域，需要先弄清楚什麼東西可以受益於中國的成長。有兩樣東西是非常確定的：第一是中國的中等收入群體有望出現爆炸性的增長，所以跟這一群體的生活方式有關聯的領域，你都可以考慮（投資）；第二個確定的是中國的移動互聯網規模也是爆炸性增長的，並且成為全球第一大，甚至達到美國的3~4倍，所以跟這兩件事有關聯的，你可以大膽投。
　　按照復星的想法，作為投資者，一方面你要想清楚哪裡有高回報，就去哪裡投資；另一方面就是你怎麼樣去找到便宜的可持續的體制，這個是非常重要的。給大家提幾個投資方向的建議：比如你可以投一下VC（編者註：風險投資），裡面有巨大的移動互聯網的用戶，你可以買它；再比如一個傳統行業，但是它能受益於互聯網的發展，就像移動互聯網加上電商，能受益的是什麼？倉儲化、快遞、物流，這些東西原本是服務業或者製造業當中的低端行業、低端環節，但現在卻有巨大的市場。由此，你可以想象一下，將來移動互聯網嫁接金融之後，哪些行業會受益；嫁接旅游、嫁接汽車之後，又有哪些行業會受益。
　　復星投資國企的經驗還是比較多的，一共投了23個項目，資金達到89億元，裡面有央企、地方企業，有各種類行業的企業。但是我們的經驗就是：第一你要確保能給企業增值，第二你不要謀求控制。國企的經營者，像葛文耀葛總（編者註：上海家化原董事長）這樣的國企領導，本質上他要找的是兄長，不是後媽，他不希望國企改製找個後媽進來，他要找兄長進來。兄長的意思就是有事兒你幫幫忙幫我扛著，沒事兒你別管我。所以從復星的角度來看，我們願意扮演兄長的角色，不想被別人看成後媽。
　　再來講講關於金融尤其是個人金融的話題。現在我們金融機構做的生意主要是B2B，所謂中間業務也主要是B2B。但是今後個人金融會快速起來。根據復星的調查，中國家庭的金融狀況有兩個特點：第一是家庭負債率很低，第二是配置有問題———房地產在中國家庭資產中的占比達到61.7%，金融資產占比只有26.2%，這跟歐美日正好是顛倒過來的。這說明未來中國家庭增配房地產資產的概率、積極性會下降，第二說明中國的家庭增配金融資產的概率、積極性會上升，所以將來能把個人金融做好的機構，也有可能會成為白馬。
　　從復星來說，我們把自己的房地產徹底地改變了，我們現在希望把房地產改成一個叫蜂巢社區（蜂巢城市）模式。蜂巢城市三句話就能解釋清楚：第一為城市提供一個核心功能，有的城市可能需要的是金融的功能，有的城市要的是醫療健康功能；第二你要證明自己有能力提供功能的話，就得導入一個核心產業，圍繞核心產業再導入一些延伸的產業；第三個是想辦法做產城融合，現在新的業態再也不要像過去那樣，道路連接若干個環，東邊工作西邊生活，這種擺渡成本太高了，所以要想辦法把工作場所、消費的地方結合，這樣城市能耗也會很低，這就是產城融合的方式。
　　今天跟投資者都講怎麼掙錢的事兒，不過我們還有一個忠告：投資你不用每次都賺最多，但你要確保每次虧得最少。如果做每筆生意，最壞結果只虧5%~10%，賺的話能賺20%~30%，只要每年這麼跑下來，你就是贏家。
　　（該演講為梁信軍在6月14日“上海雪球嘉年華”活動現場的發言，有刪節）　　（原標題：是把雞蛋分籃裝 還是好鋼用在刀刃上�